如果說硬件設(shè)施和環(huán)境是衡量一所幼兒園好壞的必不可少的條件，那么教學功能和質(zhì)量則是判斷一個幼兒園水平高低的核心指標。而決定教學質(zhì)量的關(guān)鍵則是教師。如何提高教師的素質(zhì)自然成了提高幼兒園辦學水平的重中之重。近年來，我們余姚市實驗幼兒園在這方面作了不少探索，得出的其中一條體會就是：要提高教師的素質(zhì)，必須因地制宜讓教師認識到提高素質(zhì)教育的重要性，從而在學習中變被動為主動，從無意抵觸到有意接納，使素質(zhì)培養(yǎng)工程成為人人喜歡的必修課！

　　案例背景：

　　余姚市實驗幼兒園育蕾分園前身是一家鎮(zhèn)辦幼兒園，于2003年轉(zhuǎn)制后被實驗幼兒園接收，從而成為了教育局隸屬下的實驗幼兒園分園，原所在園教師買斷了工齡，成為了分園的聘任教師，現(xiàn)幼兒園擁有教職工44人，其中有編制的教師5人。由于該分園在即將轉(zhuǎn)制的前幾年內(nèi)主管領(lǐng)導比較消極，管理比較松散，使得該園無論是硬件還是軟件均沒有得到很好的建設(shè)，比之前其他幼兒園顯得十分薄弱，特別是教師在業(yè)務(wù)上進步不大。于是近幾年來，實驗幼兒園的領(lǐng)導有針對性地采用了多種方式對教師進行園本師資培訓，如：日常聽課、教研組評優(yōu)、教學特長展示等等，按理說這活動都是直接、有效、幫助教師成長的方法，那么教師對我們管理者提供的培訓方式又是怎樣的態(tài)度，是主動的接納？還是被動的接受？甚至是拒絕？

　　案例描述

　　一天中午11:15，辦公室里來了小、中、大三個年段的組長，他們代表所有教師向我要求停止“日常聽課”活動，原因就是這活動給教師造成了很大的心理負擔。大班段長說：“一些年輕老師把精力都對付日常聽課活動了，其他的事情都不干了。”近階段我們園辦正在進行的“日常聽課”活動，是指事先不指定教師，不指定內(nèi)容，只在前一晚通知該教師而所進行的一種隨機的日常聽課方式。記得在當月的工作會議上我已把這項活動進行的方式和目的向教師進行了說明，老師們應該都心里有數(shù)??！看看時間都11:30了，我趕緊對老師說：“大家的意見我們園辦已經(jīng)非常清楚了，這樣吧，現(xiàn)在大家先去帶班，有些事我們下午再進一步溝通，怎么樣？”三位年段長悻悻的走了。

　　中午我暗暗反思活動進行中是否存在紕漏的同時也覺得有些疑惑，這活動都已經(jīng)快進行兩星期了，為什么教師們在活動開展前或開展初期都不反對，而此時情緒卻這么激動，會不會其中還有其他的原因？于是我找了部分教師再次了解了事情，原來事情起源于今天的午餐，極個別教師發(fā)泄了現(xiàn)在工作忙而與有編制教師相比報酬又低等不滿，于是把怨氣對準“日常聽課”這事，所以才出現(xiàn)來我辦公室“集體請愿”這一幕。

　　下午我就分批召開了教師會議，首先把園辦之所以開展這項活動的目的再次對教師們進行了客觀、真誠的分析與說明，其一是想了解新課程在班級中的實際使用情況。其二完全是真心實意的想幫助教師在專業(yè)上的成長，絕不是抓小辮子，所以面對這樣的活動無須有過多的心理壓力。最后要求教師用戶統(tǒng)籌的方法去處理幼兒園活動多而又瑣碎的情況，合理的安排精力與時間，不顧此失彼。那天會議的結(jié)束語我則采用了民主與集中的方式：“如果個別教師覺得這階段你的精神狀態(tài)不合適參與這樣的活動，可以單獨向我們園辦提出，我們會等你到適宜的時候再進行。”會后與個別情緒化的教師又進行了談心，傍晚教師們的情緒穩(wěn)定了很多，于是第二天繼續(xù)照常開展“日常聽課”活動。

　　一場風波就這樣結(jié)束了！

　　案例分析

　　管理者要學會透過現(xiàn)狀看本質(zhì)

　　從教師要求取消“日常聽課”這件事，反映出了以下三點本質(zhì)，其一，這并非是全體教師的真實想法，無非是極少數(shù)別有居心人的所為。其二，幼兒園改制雖已多年，但部分老教師對此事仍耿耿于懷，一忙就會有滿肚子的怨氣與不滿。其三，教師們對“日常聽課”的認識存在偏頗，所以確實緊張。由于同工不同酬，使得原部分老教師有了強烈的失落感，認為我是臨聘的，打工的。這事確實給管理者帶來了深深地思考，面對同一單位不同體制的兩種群體該如何去管理。根據(jù)美國心理學家馬斯洛提出的需要層次理論，從生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、到自我實現(xiàn)的需求，這五種需要要像階梯一樣，從低到高排列，當?shù)谝粚哟蔚男枰@得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展。所以管理者讓教師對已成事實的現(xiàn)狀有一個正確的認識之外，更重要的是盡量幫助教師在工作中自我實現(xiàn)的需求，最大程度的體驗工作帶來的成就感。如多創(chuàng)造教師在業(yè)務(wù)上展示自我的機會，特別是老教師，工作十幾年在業(yè)務(wù)上總有屬于自己的長處，在集體中進行亮相，從集體的肯定中體現(xiàn)出自我的價值，從而讓教師們建立主人翁思想。

　　管理者要運用方法化解矛盾

　　因為轉(zhuǎn)制前幼兒園多年的松散管理，教師們從沒有開展過相應的活動，現(xiàn)在突然這樣確實是因為不適應所以給她們造成了一定的心理壓力，面對這樣的現(xiàn)狀，我們管理者該用怎么樣的方式去解決呢，我采用了當場含糊答復，事后細致調(diào)查，集體民主談話與統(tǒng)一活動要求等這些方法。對教師的有些要求我們要當場給予明確的答復，什么事都磨蹭會讓教師們產(chǎn)生不信任感，但類似案例中教師所提出的要求作為園長只能是當場含糊的答復，如果園長直接拒絕說：“不”，這矛盾就只會激化，所以含糊的答復是為了給細致的調(diào)查留時間。

　　調(diào)查時為了了解事件的真相，為什么大家對“日常聽課”會如此的反感，原因何在，是否園辦的決策出現(xiàn)了錯誤，還是因為教師對這活動存在著誤會，只有通過調(diào)查才有發(fā)言權(quán)。之后集中的民主談話，也就是進行思想工作，管理學原理告訴我們，管理的基本職能是計劃、組織和協(xié)調(diào)和理制。在完成這一系列職能過程中，管理者不可能僅僅靠行政命令與簡單要求，最為行之有效地方法是做思想工作。思想工作是一門科學，需要適時適度，循循善誘，思想工作是一門藝術(shù)，需要真誠投入，深入淺出。思想工作不僅僅是屬于行政管理的，在教學業(yè)務(wù)管理上同樣需要思想工作，成功的思想工作，能使當事人改變觀念、不背包袱、積極工作。通過民主談話使教師們了解了“日常聽課”的目的，放下思想包袱從而接納了這活動。最后統(tǒng)一的要求，民主與集中是矛盾但更是好搭檔，不否認有些個別教師仍是有自己的保留意見，但作為集體的決議個體就只有服從，如果個體確有什么困難，我們肯定予以特殊的安排。

　　案例反思

　　要建設(shè)園所文化，打造團隊精神

　　幼兒園都是女人唱主角的單位，所以在工作上有些“是非”很正常，有時表面一團和氣不代表內(nèi)部的真正和諧，有矛盾能暴露并得以解決才是組委管理者的最高境界，但如果這“是非”純粹是婦人之間的“嚼舌頭”，那么作為管理者應該對這樣的現(xiàn)狀予以堅決的制止與批評。所以管理者要加強園所文化的建設(shè)，所謂園所文化主要是指這一級組織中形成全體成員認同并自愿遵循的價值觀、信念系統(tǒng)、思想作風與規(guī)范、思想方式與行為準則。園所文化所生存的基礎(chǔ)，是園所發(fā)展的動力與取得成效的關(guān)鍵，甚至可以說是園所的靈魂。營造具有良好人際關(guān)系和高度凝聚力的園所文化，讓老師們對工作中有意見或建議能做到想說、敢說、喜歡說，管理者更要為教師提供發(fā)表意見的正確途徑，如園長QQ留言、教職工代表大會、工團黨組織等。管理者同樣是女人，身上同樣有女人感情細膩、敏感的一面，所以要加強自身的修養(yǎng)，成為一名開放、大方的知性女性，這樣才能正確面對教師們對工作的“是非評價”，才能讓自己保持睿智的頭腦進行分析，把我們的工作提高到新的境界。

　　要結(jié)合實際，因地制宜開展教師業(yè)務(wù)培訓工作

　　教師們從最初的拒絕到最終的接納，我感覺作為管理者應該反思自己工作中的紕漏。“日常聽課”是各個幼兒園經(jīng)常采用的而且是非常普遍的一種業(yè)務(wù)培訓方法，為什么我們園的教師會出現(xiàn)如此大的反響，原因在于前幾年，當時的園長也曾進行過這樣的活動，但一、兩天后遭到了老師們的一致反對，于是園辦就從此停止了“日常聽課”。當然，這些情況是當年的一位老教師事后才告之我的。

　　作為管理者的我事先對幼兒園曾經(jīng)的歷史能多了解一些，這事就完全可以避免，至少這學期初就可以把“日常聽課”重新作為教師的業(yè)務(wù)學習方法讓大家討論，對其提出意見或建議，然后再確定下來，就絕不會出現(xiàn)后來的事件。管理者不能憑我自己的興趣開展工作，也不能人云亦云的開展業(yè)務(wù)培訓工作，每所幼兒園均有自己的歷史與現(xiàn)狀，所以要結(jié)合實際因地制宜的開展。這所園成功的方法未必適合那所園，但完整的培訓規(guī)劃，完善的學習制度是工作順利進行的保證。幼兒園的工作是瑣碎的，那么各項規(guī)章制度也要細之又細，將工作的方方面面均考慮到，只有這樣才能讓教師們明確學習的目標，把握學習的方向，從而提高教學的質(zhì)量。

　　要提高教師待遇，營造歸屬感

　　經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，說的俗點要想馬兒跑得快就必須給馬兒吃飽草，雖然教師的奉獻是一種職業(yè)精神，但在今天，特別是臨聘教師在我們幼兒園這種體制下，與有編制教師同樣的付出，得到的卻是不一樣的報酬，對她們來說確是一種精神的打擊，而我這個分園的管理者面對這些卻無能為力。這一方面是歷史的原因，一方面也反映出國家對學前教育還是處在相對漠視的狀態(tài)，所以面對著這些身份被買斷的教師，因為年齡的超標而無法再次參加教育局招聘教師的考試時，心里除了同情還是同情，真希望國家能再次給她們一個機會，哪怕就一次。

　　在目前這種狀況下作為管理者提高教師福利待遇僅僅是一方面，更重要是作為管理者要更新教育管理的觀念，以人為主體，張揚“以人為本”的教育管理理念，注重人的態(tài)度、行為、素質(zhì)對教育工作質(zhì)量的直接影響，在管理者與被管理者之間營造并建立新型的開放與互動、合作與分享、關(guān)愛與支持的人際關(guān)系。從而讓教師們有一種歸屬感，不再感覺自己是浮萍。

　　從拒絕到接納，作為管理者要走的路還很長！