提及維生素AD制劑，很多父母可能會第一時間想到“爆品”伊可新--因為新生兒出生后應補充維生素AD，來促進生長發(fā)育，預防佝僂病、維生素A缺乏癥，而全國超過60%的家長會選擇伊可新。這款連續(xù)18年在國內(nèi)同類產(chǎn)品中保持市場占有率第一的產(chǎn)品正是出自于達因藥業(yè)。

　　更多的人或許并不知道，這曾經(jīng)是一個名不見經(jīng)傳甚至瀕臨破產(chǎn)的小藥廠。它經(jīng)歷了怎樣的陣痛，又是如何蛻變?yōu)橹袊鴥核幍念I(lǐng)軍企業(yè)的？帶著這一問題，《經(jīng)濟參考報》記者近日走訪了達因藥業(yè)。

　　量身定制兒童藥

　　“2017年上半年實現(xiàn)收入5.89億元，同比增長37.54%；實現(xiàn)凈利潤2.52億元，同比增長55.02%……” 翻開達因藥業(yè)這份格外靚麗的半年報，不得不讓記者唏噓驚嘆。而根據(jù)達因藥業(yè)集團總裁楊杰的預測，今年達因藥業(yè)的總銷售收入達到12億元是沒有懸念的。

　　對一個藥企來說，年收入12億元或許只能算是中等偏上的規(guī)模。但在兒藥這個細分領(lǐng)域，達因藥業(yè)卻已經(jīng)是當之無愧的行業(yè)領(lǐng)軍者。

　　達因在兒藥領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位并非一蹴而就。據(jù)了解，早前的達因藥業(yè)是北京達因集團在1994年于山東榮成收購的一家國有小藥廠。2000年公司實施股份制改造，整體變更為股份公司；2003年由上市公司山大華特控股（占總股本50.4%）。從1994年到2006年的十多年間，達因藥業(yè)始終處于蹣跚發(fā)展期。年營收不過一個多億，相對于當時平均增速在20%以上的中國制藥行業(yè)來說，達因的發(fā)展速度可謂異常緩慢，那時候的達因，既沒有明確的戰(zhàn)略方向，又沒有強勢的產(chǎn)品線。

　　直到2007年，楊杰升任總經(jīng)理并全面掌管達因，達因藥業(yè)迎來了重要轉(zhuǎn)折點并由此駛向發(fā)展的快車道。

　　楊杰上任后，重新定義了公司的業(yè)務性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略。她提出，要在戰(zhàn)略層面對公司重新定位，產(chǎn)品聚焦，砍掉多余的品類，從產(chǎn)品的源頭--研發(fā)開始就按照“量身定制兒童藥”的理念建立完整的兒童用藥體系，讓達因藥業(yè)成為一家有特色的專注于兒童藥的企業(yè)。“以前‘眉毛胡子一把抓’，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷不聚焦，沒有明顯的產(chǎn)品特色，就更沒有核心競爭力，經(jīng)營效益自然差強人意?！睏罱苷f。

　　砍掉多余的品類并不只是做做減法，去掉幾條生產(chǎn)線這么簡單。這意味著達因要重新布局企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、組織架構(gòu)等等。

　　首先要做的就是遷址。楊杰提出，原來的老廠區(qū)在設計上并未考慮兒童藥的生產(chǎn)特點，相應的工藝布局不合理，設備也比較陳舊。必須按照兒童藥品制劑的生產(chǎn)要求來重建廠房，新購設備。

　　2008年達因藥業(yè)在榮成開發(fā)區(qū)重新征地，一期工程計劃投入1.4億元。而當時控股公司山大華特當年的年營收還不到3億元，1.4億元是一筆不小的投入。盡管當時高管中有不少反對的聲音，楊杰卻堅持這筆投入必不可少。

　　楊杰還提出引進高品質(zhì)的進口生產(chǎn)設備。2007年以前，達因藥業(yè)的生產(chǎn)設備均為國產(chǎn)，一臺顆粒包裝機的價格在3萬元左右，而從日本進口新設備則需要400萬元。雖然價格差異巨大，但楊杰認為，高價格的設備不僅能使產(chǎn)品品質(zhì)更有保障，還能提高生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，使產(chǎn)能擴大，從而降低成本。

　　2011年，達因藥業(yè)投資建設了建筑面積8400平米的研發(fā)中心，這也是國內(nèi)首家專事兒童藥新劑型的研發(fā)中心。“沒有梧桐樹引不來金鳳凰?！睏罱鼙硎?，沒有一個好的平臺，無法吸引優(yōu)秀的研發(fā)人才。

　　靠著這樣的變革決心和堅決執(zhí)行，達因藥業(yè)很快走出頹勢，在兒藥領(lǐng)域異軍突起并成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　讓“爆品”伊可新更火爆

　　達因藥業(yè)取得巨大成功離不開它的明星產(chǎn)品--“伊可新”。

　　2011年，楊杰帶領(lǐng)團隊對達因的兒童藥產(chǎn)品進行了分析調(diào)研。他們認為，“伊可新”作為公司的優(yōu)勢拳頭產(chǎn)品，仍然有巨大的發(fā)展空間。完全可以通過有效的市場策略，按照“明星產(chǎn)品”的營銷模式，進一步提升銷售增長率，使其成為公司更大的盈利增長點。

　　不過達因當時邀請來的咨詢公司認為，伊可新的市場份額已超過50%，年銷售額已近4億元，而這類產(chǎn)品的市場空間不會超過10億元。伊可新的銷售額已經(jīng)接近天花板。

　　而在楊杰看來，維生素AD產(chǎn)品的市場空間或達30億元，甚至更高。伊可新還有著巨大的潛力，離市場飽和狀態(tài)還遠得很。

　　按照市場營銷的基礎(chǔ)理論“4P”理論來看，企業(yè)所有的營銷行為都必須圍繞產(chǎn)品(Product)、定價(Price)、渠道(Place)、推廣(Promotion)展開。在品牌時代，渠道和推廣對提升產(chǎn)品市場占有率的作用毋庸置疑。

　　之前的達因藥業(yè)，產(chǎn)品銷售主要依靠在醫(yī)院的專業(yè)化學術(shù)推廣?！耙驗閮和^成人對藥品的安全性要求更高，人們更愿意遵從醫(yī)囑服藥?！?楊杰說。

　　雖然當時的伊可新在醫(yī)院推廣渠道已經(jīng)擁有了絕對優(yōu)勢，但楊杰認為，要進一步擴大市場占有率，必須開拓零售渠道，提高藥店的鋪貨率。

　　經(jīng)過2年時間的籌劃，達因OTC隊伍組建并日趨成熟，2011年，一直深耕醫(yī)院市場的伊可新開始在大眾媒體投放廣告，并制定了“醫(yī)院首次購買，藥店方便購買，廣告提示購買”的市場營銷策略。除了高舉高打的央視和衛(wèi)視投放，考慮到目標人群的觸媒習慣和品牌特點，達因藥業(yè)將更多的廣告預算放在了互聯(lián)網(wǎng)傳播，在媽媽們更加集中的互聯(lián)網(wǎng)媒體進行市場需求的充分挖掘。這在當時的制藥企業(yè)，算是一個創(chuàng)舉。時至今日，達因藥業(yè)的品牌營銷更加深入，深度分析目標受眾喜好，采用內(nèi)容營銷、品牌曝光、品牌互動、口碑營銷相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)整合傳播思路，全方位、立體式營銷體系日趨成熟。

　　2011年，達因藥業(yè)僅用3000萬元的廣告投入，就換來了當年22.65%的銷售額增長率。

　　值得一提的是，伊可新維生素AD滴劑的年銷售額從2011年的4億元提高到了2016年的近10億元，6年時間翻了一倍多。銷售渠道也從單一的醫(yī)院處方市場，拓展到了藥店零售終端。目前，達因在藥店渠道的銷售額遠遠超過了醫(yī)院，醫(yī)院與藥店的銷售比已經(jīng)達到3:7。

　　隨著伊可新品牌的有效傳播，伊可新也正在從單一產(chǎn)品品牌升級為多產(chǎn)品品牌。目前，伊可新品牌下的系列營養(yǎng)食品（益生菌粉、鈣鐵鋅、魚骨肽乳酸鈣、益生元、藻油DHA等）陸續(xù)上市，逐漸形成了全面、豐富的產(chǎn)品線，伊可新也成為國內(nèi)最大、產(chǎn)品線最全的嬰童營養(yǎng)品牌。

　　不走多元化和國際化的尋常路

　　在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略往往是繞不過去的。眾所周知，多元化是把雙刃劍，可以降低單一產(chǎn)品的市場風險，但卻不利于塑造企業(yè)核心競爭力。而對于一個小規(guī)模企業(yè)來說，由于財力有限，多元化戰(zhàn)略的風險往往大于機會。

　　2007年之前，也就是楊杰掌管達因之前，達因藥業(yè)的產(chǎn)品線十分分散，覆蓋了兒童保健、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多個領(lǐng)域。

　　談及達因藥業(yè)為什么放棄多元化戰(zhàn)略而選擇專注于兒藥研發(fā)生產(chǎn)，楊杰告訴記者，主要還是基于企業(yè)自身的優(yōu)劣勢分析和外部環(huán)境及可借鑒的經(jīng)驗。

　　從企業(yè)自身來看，達因藥業(yè)自1994年成立到2007年的十多年間，戰(zhàn)略上比較模糊。產(chǎn)品線上包括很多成人品種，比如消化、降血脂、降血糖、降血壓等多類藥物，卻始終沒有形成自己的強勢領(lǐng)域。與之形成對比的是，兒科特別是伊可新品種則具有相對優(yōu)勢。

　　對于外部可借鑒經(jīng)驗，楊杰說：“我們當時也觀察到，在國內(nèi)比較成功的外企，往往只是在一兩個領(lǐng)域做得特別突出。他們的產(chǎn)品品種可能會很廣，但是很難說具有真正的全面的多元化格局?！?/P>

　　巨大的兒藥市場潛力也是不容忽視的。有著七年兒科醫(yī)生從業(yè)經(jīng)歷的楊杰對兒藥市場有著敏銳的判斷力。她指出，兒科行業(yè)實際上在整個醫(yī)療體系中處于相對弱勢地位，不管從醫(yī)院來講，還是從醫(yī)院管理者來講，都是不太被重視的一個科室。從整個制藥行業(yè)看，很少有企業(yè)有兒童藥品種，更少有企業(yè)把兒童藥品種作為一個主要的發(fā)展方向去精耕細作。

　　值得注意的是，兒童藥有著巨大的市場缺口。數(shù)據(jù)顯示，我國14歲以下兒童占了總?cè)丝趯⒔?0%的份額，而真正適合兒童的專用劑型和規(guī)格的藥，只有不到2%。

　　“這里面有商機，也有企業(yè)的社會責任。市場經(jīng)濟有需求就應該有供給，之所以有需求卻沒有供給，和兒童用藥領(lǐng)域的一些產(chǎn)業(yè)政策缺陷有關(guān)，但關(guān)鍵是看我們怎么去推動。另外就是關(guān)乎企業(yè)的社會責任。如何通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品布局，來解決我國兩億兒童的健康需求？基于這些綜合考慮，公司做了戰(zhàn)略上的調(diào)整，確立了專注兒童健康這個領(lǐng)域?！?/P>

　　據(jù)了解，目前，達因在兒藥產(chǎn)品上的研發(fā)立項已經(jīng)超過50余種，涉及兒童常見病、多發(fā)病等多個領(lǐng)域，甚至還包括治療罕見病的產(chǎn)品研發(fā)。

　　當問及達因藥業(yè)是否有開拓國際市場的計劃，楊杰的回答卻是出乎記者意料的?！叭绻髽I(yè)是為了擴大市場或者增加經(jīng)濟收益，去投資國際市場無可厚非，從目前來看，我們還是覺得中國兒童應該得到更加充分的關(guān)注?！睏罱芨嬖V記者，雖然達因目前已經(jīng)做了一些“國際”的事情，比如通過澳大利亞TGA認證，提高達因在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管理的國際標準。但目前并沒有考慮進入國際市場。

　　“國內(nèi)兒童的用藥短缺比國外要更嚴重，國內(nèi)還有很大的市場空間去發(fā)展量身定制的兒童專用藥物?！睏罱苷f。

　　借兒童健康傳播提升影響力

　　走進達因藥業(yè)在北京的管理總部，辦公室前方一副以“使千千萬萬中國兒童健康強壯”的標牌迎面而來，這就是達因藥業(yè)堅持不懈的企業(yè)使命。

　　記者在采訪中了解到，對于達因藥業(yè)來說，開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場本身固然重要，但企業(yè)責任不僅僅限于單純的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，通過多種途徑擴大兒童健康傳播，讓更多人關(guān)注中國兒童健康，致力于提升中國兒童健康是更具深遠意義的。

　　2014年到2016年，達因藥業(yè)與上海兒童基金會合作設立了兒童慢性腎病雙重篩查策略推廣應用公益項目以及打造“無哭聲醫(yī)院”合作項目。

　　作為量身定制兒童藥的倡導者和先行者，2016年，達因藥業(yè)啟動“兒童安全用藥科普社區(qū)行”，將兒童安全用藥普及到北京、上海、河北、廣東、廣西等多地社區(qū)。

　　尤值一提的是，自2013年起至今，達因藥業(yè)已經(jīng)連續(xù)5年聯(lián)合中華預防醫(yī)學會兒童保健分會舉辦“尋找最美基層兒童保健醫(yī)生”的公益評選活動。五年來，共計評選和嘉獎了160余位最美基層兒童保健醫(yī)生。

　　據(jù)介紹，“尋找最美基層兒童保健醫(yī)生”的公益評選活動旨在發(fā)掘、表彰長期致力于兒童健康事業(yè)，特別是服務于貧困、資源匱乏、邊遠地區(qū)，為兒童健康成長做出突出貢獻的基層兒童保健醫(yī)生，借助學會和典型代表的影響力，呼吁全社會共同來體恤關(guān)懷長期以來未得到很好重視的兒童保健醫(yī)生這一團體，使之更好地服務于兒童，服務于家庭、構(gòu)建和諧社會，進而提高貧困地區(qū)兒童的保健、醫(yī)療服務水平，改善醫(yī)療條件，保障更多兒童的健康。

　　“我們希望通過持之以恒舉辦這樣的活動，讓更多人關(guān)注基層兒童保健醫(yī)生，關(guān)注兒童生長發(fā)育，提高兒童保健的意識和水平，最終提高我國兒童的整體健康水平?！睏罱苷f。

　?。▋?nèi)容來源自經(jīng)濟參考報）

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