【摘要】為提高運費管理水平，保障運費收入，實現(xiàn)航運企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，針對航運企業(yè)運費管理存在的問題，分析航運企業(yè)運費管理內(nèi)部控制缺失的主要原因，提出運費回收與考核掛鉤、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、加強制度建設(shè)、控制信用風險等內(nèi)部控制建設(shè)措施等建議。

【關(guān)鍵詞】航運企業(yè)；運費管理；內(nèi)部控制

0前言

在企業(yè)經(jīng)營風險日益加大的今天，企業(yè)現(xiàn)金流量的重要性更為明顯，“現(xiàn)金至上”比任何時候都備受推崇。一旦大量的收入最終無法表現(xiàn)為現(xiàn)金流入，企業(yè)就會面臨經(jīng)營危機。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展日趨成熟，現(xiàn)金流量的管理與控制已成為企業(yè)管理的關(guān)鍵，而對于航運企業(yè)來說，現(xiàn)金流入的主要渠道是運費收入，運費回收率的高低直接決定航運企業(yè)抗衡現(xiàn)金流風險的能力。眾所周知，在航運業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中，運費被拖欠、甚至導致壞賬損失的情況經(jīng)常發(fā)生。

筆者于2003年受托對某航運公司發(fā)生的6起運費壞賬案例進行內(nèi)部控制方面的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，該公司在運費回收管理方面無科學、合理的規(guī)章制度和工作流程可循；公司管理層對運費壞賬風險不敏感，未能夠及時部署風險控制措施；運費回收情況僅限于經(jīng)辦部門知情，缺乏內(nèi)部有效的牽制監(jiān)督機制等。

2006年，上述6個案例均被確認為壞賬損失，雖然近兩年來依照賬銷案存的原則持續(xù)跟蹤、追討，但由于債務(wù)人破產(chǎn)、預計清欠成本高于收入、程序送達困難，或者債務(wù)人無可執(zhí)行財產(chǎn)等原因最終未能挽回或降低損失，對企業(yè)現(xiàn)金流造成巨大的不良影響。

1運費管理內(nèi)部控制缺失的主要原因

1.1考核體制重利潤指標。管理層忽視現(xiàn)金流量

國資委頒布的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定：“年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標包括年度利潤總額(基本分為30分)和凈資產(chǎn)收益率指標(基本分為40分)”，“凡企業(yè)年度利潤總額目標值低于上年目標值與實際完成值的平均值的，最終考核結(jié)果原則上不得進入A級”，“年度經(jīng)營業(yè)績考核的綜合得分=年度利潤總額指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)+凈資產(chǎn)收益率指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)+分類指標得分×經(jīng)營難度系數(shù)”。在該暫行辦法中，未見對企業(yè)現(xiàn)金流量作出考核規(guī)定。為迎合考核需要，相對于現(xiàn)金回流，企業(yè)經(jīng)營決策更側(cè)重于業(yè)務(wù)收入增長，提高企業(yè)利潤總額。與此同時，考核指標分解到業(yè)務(wù)部門的結(jié)果也導致業(yè)務(wù)部門形成相同的傾向，從而造成企業(yè)運費回收問題從上至下都得小到足夠重視，更勿論致力于建立健全相關(guān)的內(nèi)部控制體系。

1.2內(nèi)部控制制度缺失，流程設(shè)置不合理

內(nèi)部控制體系最根本的要素是規(guī)章制度和流程設(shè)置，但有相當一部分企業(yè)未意識到規(guī)章制度和流程設(shè)置的重要性。比如在日常經(jīng)營和操作中隨意性大，缺乏有效的規(guī)范和約束機制；職責分工不遵守內(nèi)部牽制原則，由一個人或一個部門完成業(yè)務(wù)全過程；未建立獨立客觀的監(jiān)督機制，管理缺陷難以彌補等。從運費管理來看，有些航運企業(yè)從篩選報盤到運費網(wǎng)收全過程皆由同一個業(yè)務(wù)員或同一個業(yè)務(wù)部門全權(quán)負責，未設(shè)置必要的分工和授權(quán)審批制度，加之內(nèi)部監(jiān)督機制缺失，極易在業(yè)務(wù)經(jīng)辦過程中發(fā)生舞弊、職責不清、損失無法及時預警、法律救濟啟動過慢等現(xiàn)象。

1.3管理不到位，客戶信用風險失控

近年來，隨著承運人(貨運代理人也常常以契約承運人的身份參與運輸)的增多，國際航運市場競爭日趨激烈。為爭取貨源，很多承運人競相壓低運價，且并不經(jīng)過科學嚴謹?shù)目蛻粜庞梅治龊驼鐒e隨意延長運費付款期，甚至甘冒風險與信譽較差的貨主或貨運代理人簽訂運輸合同，最終由于客戶履約能力出現(xiàn)問題，導致運費收入變?yōu)閴馁~損失。

2運費管理內(nèi)部控制建設(shè)措施

2.1運費回收與考核掛鉤

企業(yè)管理層應深刻認識到現(xiàn)金流是保障企業(yè)抗風險能力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂和中心，在經(jīng)營決策和操作部署上必須予以高度重視。在此前提下，制訂科學合理的考核機制是保障內(nèi)部控制的關(guān)鍵手段。如對業(yè)務(wù)員的考核應設(shè)置既包括運費收入也包括按運費收入比例確定收回現(xiàn)金的綜合指標，只有在完成收現(xiàn)指標基礎(chǔ)上實現(xiàn)的運費收入才能作為業(yè)績考評的依據(jù)。

如果業(yè)務(wù)員和部門不能完成收現(xiàn)指標，將采取一定的強制和處罰措施，如強制業(yè)務(wù)員暫時離開經(jīng)營崗位，在一定期限內(nèi)專門負責催收工作及予以業(yè)績工資扣罰等。由于在考核指標體系中注重收現(xiàn)指標，業(yè)務(wù)員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視，這樣，可在較大程度上轉(zhuǎn)變重銷售、輕收現(xiàn)傾向。

2.2優(yōu)化管理流程

清晰、明確、符合內(nèi)部牽制原則的崗位職責分工和流暢的操作流程是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，航運企業(yè)應通過認真分析運費管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，形成一套有效的崗位分工和流程體系。如在程租運輸業(yè)務(wù)中，運費管理的關(guān)鍵控制點包括租船管理員與商務(wù)運費管理員之間關(guān)于合同主要運費條款和主運費計算單、速遣滯期費及運費余額的計算和結(jié)算交接，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間關(guān)于運費收入通知單、銀行入賬單、運費催收單之間的交接等(具體流程見圖1)。

2.3完善內(nèi)控規(guī)章制度

依法制訂規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部的立法行為，是規(guī)范企業(yè)運作的重要方式，但實踐中，許多企業(yè)并未予以足夠重視，從而造成企業(yè)運作不穩(wěn)定、效率不高，達不到防范風險于未然的目的。針對航運企業(yè)業(yè)務(wù)特點，為避免運費收入損失，應從源頭加強管理，如制訂關(guān)于進行運輸合同評審的內(nèi)部控制程序，規(guī)定租船管理員對經(jīng)紀人推薦的報盤必須協(xié)同計劃調(diào)度、商務(wù)管理員共同進行評估。評估內(nèi)容包括承租人信譽、運費水平等。報盤的最終選擇必須經(jīng)由航運部負責人、租船管理員、計劃調(diào)度員、商務(wù)人員、安監(jiān)部、技術(shù)部等共同商討決定。對于初次合作的客戶，或航次期租超過6個月，或包運合同超過3載，或單航次日租金水平低于預算水平，或傭金率高于5％的高風險運輸業(yè)務(wù)必須上報企業(yè)領(lǐng)導審批同意。同時，對于有可能形成壞賬的運費應形成企業(yè)內(nèi)部或有損失報告制度，報告范圍應包括可能發(fā)生運費全部或部分無法收取及期租租金被扣等情況。符合或有損失發(fā)生的條件可明確為航次結(jié)束日后3個月內(nèi)運費、租金全部或部分仍未收回，或雖少于3個月但根據(jù)合理書面證據(jù)或職業(yè)判斷表明極有可能無法收回等。規(guī)定業(yè)務(wù)員應于或有損失確認后的3個工作日內(nèi)正式上報部門負責人、財務(wù)部、其他相關(guān)部門及企業(yè)領(lǐng)導，報告內(nèi)容著重于事由描述、對合理的職業(yè)判斷的解釋、預計損失金額及其他后果、救濟建議等。

為避免規(guī)章制度流于形式，企業(yè)除加強對規(guī)章制度的宣傳和教育外，還應建立內(nèi)部監(jiān)督機制，以強化執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部審計部門可定期對重要規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行后評估，并將評估結(jié)果與被檢查部門的業(yè)績考核掛鉤，使企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行得到實質(zhì)性保障。

2.4防范信用風險

實行客戶信用管理是市場激烈競爭條件下企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的一條必由之路?？蛻艏仁瞧髽I(yè)最大的財富來源，也是風險的最大來源。為最大限度地降低客戶信用風險，航運企業(yè)應建立一套系統(tǒng)、科學的客戶管理指標體系，在日常工作中注意搜集客戶基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)，定期進行統(tǒng)計分析和評價，如客戶托運貨量、貢獻(運輸收入-變動成本)、客戶履約率、客戶關(guān)系建立時間、客戶對企業(yè)服務(wù)及運價的評價、客戶的專業(yè)水平、資金／財務(wù)狀況、貨物渠道多樣性及穩(wěn)定性、市場信譽、貨源的季節(jié)性差異等，并賦予各個指標合理的權(quán)重系數(shù)，由此構(gòu)成一套定性和定量相結(jié)合的指標體系。該指標體系應定期由企業(yè)組織各相關(guān)部門進行修改評定，以便作為企業(yè)制訂客戶信用管理策略的重要依據(jù)。

3結(jié)語

運費回收率的高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強內(nèi)部控制建設(shè)，采取各種有效措施確保運費如期入賬，應成為航運企業(yè)的首要任務(wù)。近幾年來，部分航運企業(yè)盡管主營業(yè)務(wù)收入連年增長，但同期應收賬款數(shù)額增長的比例更大，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的潛在風險。因此，企業(yè)應從自身管理體系中尋找解決問題的突破口，通過強化內(nèi)部管理和控制體系，努力提升運費管理水平，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐。

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作者：鄧沂  來源：水運管理